Зачем читать статью: чтобы познакомиться с опытом руководителя, который возглавляет компанию, где работает почти вся его семья (и даже мама).
Денис Ермилов,
Генеральный директор компании «Смарткемпер», Москва
Мы открылись в 2020 году, в разгар коронавирусных ограничений. Запреты на перемещения и санитарные ограничения натолкнули меня на мысль, что внутренний самостоятельный туризм будет становиться популярнее и, возможно, превратится в главную альтернативу привычному отельному отдыху. Оценили рынок. Оказалось, что конкуренция практически отсутствует: на рынке всего шесть небольших компаний. Тогда решили — «Смарткемперу» быть.
Ситуация: вся семья в деле
Мы начинали работать втроем. Мой компаньон был разработчиком трейлера, я — автором идеи и организатором, который выстраивал все процессы. Сын Никита сначала помогал собирать первый экземпляр. Потом занимался подсобными работами.
Постепенно на Никиту легло снабжение. Как показала практика, именно в этой сфере у него получилось приносить наибольшую пользу. Со временем функционал разросся, у Никиты появились свои сотрудники в подчинении. Сейчас он руководит отделом снабжения и стал моим заместителем.
Сначала швейные изделия для трейлеров мы заказывали на аутсорсе. Где-то через полгода, с ростом потребностей, мы поняли, что нам рентабельнее производить их самим. Выделили отдельную площадку, закупили швейное оборудование. Этот цех возглавила наша мама Ирина Кимовна. Через некоторое время к ней присоединилась дочка Лилия, она работает в цехе.
Мой брат Павел присоединился к нам в августе 2021 года. С ростом продаж у нас выросла потребность в сопровождении клиентов: гарантийные обязательства, сервис, консультации, поддержка клиентов и B2B-сектора. Это направление и взял на себя Павел. Сперва он был один, сейчас у него есть сотрудник в подчинении.
Основное преимущество — доверие
Доверие и вовлеченность очень важны на стадии старта, когда на каждого работника компании ложится повышенная и часто кросс-функциональная нагрузка.
В начале бизнеса это был один из решающих факторов для меня. С членами семьи мне не нужно контролировать все процессы, потому что я уверен в их вовлеченности и ответственности. В результате я не трачу время на лишний контроль, а вместо этого могу заниматься какой-нибудь созидательной деятельностью.
Все мы четко разделяем семейные и рабочие отношения. Строгая субординация помогает избежать недопонимания и проблем с подчиненностью
Мы не обсуждали отдельно, как будем строить отношения на работе, поскольку с этим нет никаких проблем. Помогают следующие факторы.
Опыт. Управленческий опыт был у всех моих родственников, кроме Павла. Он до прихода к нам работал менеджером в строительных компаниях. Мама тоже трудилась на управленческих позициях.
Никита пришел в компанию совсем молодым, в 19 лет. Ему я передавал свои знания.
Авторитет. У нас теплые семейные отношения, но это никогда никому не мешало понимать, кто старше, а кто младше. Авторитет старших у нас в семье весомый.
Соответственно, будучи старшим братом и отцом, я проблем не испытывал. С мамой другая ситуация. Мы уже работали вместе раньше — она была у меня в подчинении на предыдущем месте работы, и схема взаимодействия у нас давно отработана.
Процесс. Мы пересекаемся почти все время. Возможно, только швейный участок не так часто контактирует с остальными подразделениями, потому что у них своя заготовительная функция. Со снабжением и сервисом у нас ежедневный контакт и диалог. Так что мы проводим время вместе и на работе, и за ее пределами. Чтобы эффективно работать с родственниками, опираемся на два основных принципа.
Логический подход. Самое главное — холодная голова. Часто случается, что приходится выступать против каких-то решений родственников. Здесь я отталкиваюсь от логики их аргументации. Если аргументы весомые и подкреплены необходимыми фактами — я могу изменить свою позицию.
Однако если вижу, что аргументации недостаточно, что сотрудник/родственник ошибается, я настою на том, чтобы все было сделано так, как я считаю правильным со своей руководящей точки зрения. Проблемы с тем, чтобы родственники приняли эту позицию, не будет, если все работают от фактов и опираются на принцип целесообразности.
Недавно мы внедрили новое программное обеспечение — систему внутренней коммуникации. Никита считал, что этот инструмент неэффективен, что он замедляет работу, усиливает бюрократию внутри компании.
В ответ я привел расчеты — показатели того, насколько у нас снизились число незавершенных задач с момента внедрения системы. Получилось через логику аргументировать, почему необходимо работать с этой системой и распространить ее внутренне на всю компанию.
Субординация. Все мы четко разделяем семейные и рабочие отношения. Строгая субординация помогает избежать недопонимания и проблем с подчиненностью.
На работе все отношения строятся по принципу руководитель/подчиненный. Когда мы выходим из офиса или с производства, это правило перестает действовать.
Мы часто отдыхаем вместе, но даже в свободное время продолжаем обсуждать деловые вопросы. Это никогда не прекращается, но после окончания рабочего дня все это идет уже в родственной манере, без субординации.
Исключение: поиск новых идей
Единственное исключение из правила субординации совместные мозговые штурмы. Когда у нас возникает какая-то задача, которую необходимо решить, мы садимся и общаемся уже без всякой субординации.
Здесь идет работа на генерацию идей, и уже неважно, кто гендиректор, кто инженер, а кто сборщик. Состав участников зависит от задачи. Она предопределяет необходимые компетенции. Но иногда в штурме участвуют люди, которые не находятся в канве этих вопросов. Они не обременены шаблонами, специфическими знаниями, способными помешать сгенерить идею.
Когда мозговой штурм проходит с участием родственников, обстановка иногда становится теплой, даже горячей. Это идет на пользу процессу — идеи генерятся потоком.
У нас теплые семейные отношения, но это никогда никому не мешало понимать, кто старше, а кто младше
Как развиваться дальше
Как генеральный директор, я понимаю, что если компании для дальнейшего роста понадобятся более квалифицированные сотрудники, их необходимо будет привлечь со стороны.
Например, если мы вырастем до крупного завода, на снабжении может потребоваться более квалифицированный специалист. Или если я, как гендиректор, перестану справляться.
В этой ситуации мы перераспределим секторы ответственности. Для меня, сына или другого родственника найдется иная сфера деятельности в компании. Плюс у всех нас есть новые идеи в отношении других направлений бизнеса.
Страха или недовольства у родственников это не вызывает. Все понимают, что цель у бизнеса одна — быть прибыльным.
Результат
В 2021 году оборот компании составил 46 млн руб. Уже за первое полугодие 2022 года этот показатель вырос до 60 млн руб.
Помимо собственного производства и прямых продаж, мы запустили B2B-направление. Для клиентов, которые приобретают кемперы для сдачи в аренду, мы делаем специальную комплектацию, ведем всю юридическую поддержку, сервисное сопровождение. На сайте у нас есть портал с календарем бронирования. Желающие забронировать кемпер могут сделать это прямо там. B2B-клиентам мы предоставляем данный инструмент бесплатно. За два года мы из идеи выросли до лидера этой сферы, что признают и другие производители-конкуренты.
источник статьи: https://e.gd.ru/982750 (Журнал "Генеральный директор")